Wettbewerbsfähigkeit entsteht selten durch „noch mehr Funktionen“. Sie entsteht durch Fokus, Klarheit und durch Produkte, deren Wert und Kosten wieder im Gleichgewicht stehen.

Vor kurzem saß ich wieder mit einem Team zusammen, das über Jahre hervorragende Anlagen gebaut hat. Technisch beeindruckend. Aber: Die Herstellkosten waren dem Markt davongelaufen. Ein vertrautes Muster im Investitionsgüterbereich.

Und genau hier zeigt sich die Kraft der wertanalytischen Produktkostenoptimierung (PKO).

Hinweis: Das Video wurde erstellt mit KI auf Basis eigener Wissensgrundlagen

Warum PKO heute strategisch ist und nicht nur ein Kostensenkungsprojekt

Im METZTEC-Ansatz wird eine zentrale Frage gestellt: „Welche Produkte können wir nachhaltig im Markt gewinnbringend anbieten und was hindert uns daran?“

Diese Frage wirkt einfach, aber sie sortiert sofort:

• Welche Funktionen sind heute wirklich relevant?
• Welche Varianten sind historisch entstanden aber niemand braucht sie mehr?
• Wo haben wir uns „technisch abgesichert“, obwohl es der Kunde gar nicht fordert?
• Und an welcher Stelle passen Kosten und Kundennutzen nicht mehr zusammen?

Wenn wir diese Transparenz schaffen, entsteht oft ein Aha-Moment: Die größten Kostentreiber sitzen selten im Materialpreis. Sie stecken in der Konstruktion, der Auslegung, im Variantenwuchs und in Funktionen, die ihren Wert verloren haben, sowie in der Engineering-Aufwänden!

Wie Produktkostenoptimierung Wettbewerbsfähigkeit erzeugt

Was viele unterschätzen: Wettbewerbsfähigkeit ist kein Marketingslogan, sondern eine harte betriebswirtschaftliche Konsequenz aus technischen Entscheidungen.

Eine konsequente PKO führt zu:

• 20–30% niedrigeren Herstellkosten
• Wettbewerbsfähigeren Angebotspreisen
• Transparenteren Kalkulationen und schnellerer Angebotserstellung
• Weniger Varianten → weniger Komplexität → weniger Fehler
• Mehr Marge pro Auftrag (auch in laufenden Projekten)
• Höherer Auftragswahrscheinlichkeit und Profitabilität
• Schnelle Verbesserung des operativen Ergebnisses

Und: Diese Effekte wirken sofort. Viele Optimierungen fließen noch während des Projektes in aktuelle Angebote oder gar in laufende Aufträge ein.

Was dabei besonders wirkungsvoll ist

Die wirklichen Hebel liegen (fast immer) dort:

1. Funktionsanalyse: Was erfüllt wirklich einen Kundenwert?

Wir identifizieren gemeinsam mit unsren Kunden Überdimensionierungen, Komfort-Funktionen „von früher“, technische Redundanzen, falsch gesetzte Sicherheitsfaktoren. Eine einzige Funktionsanpassung kann eine komplette Baugruppe verändern – mit enormen Effekten.

2. Optimierte Systemarchitektur statt historisch gewachsener Lösungen

Wenn die Grundauslegung stimmt, reduzieren sich Material, Antriebe, Abmessungen und Fertigungsaufwände automatisch.

3. Modularisierung & Variantenbereinigung

Ein Baukasten, der sauber aufgebaut ist, senkt Herstellkosten, reduziert interne Aufwände und hebt die Prozessstabilität.

4. Konstruktive Vereinfachung ohne Leistungsverlust

Weniger Teile. Leichtere Komponenten. Bessere Zugänglichkeit. Alles bewährte PKO-Ergebnisse, die nichts mit Sparen, aber viel mit Intelligenz zu tun haben.

5. Fertigungs- und Montageorientiertes Design

Design for Manufacturing & Assembly (DFMA) ist einer der stärksten Hebel, weil er direkt Durchlaufzeiten und Qualität beeinflusst.

6. Systematische Einbindung alle Fachbereiche, wie Vertrieb, Engineering, Fertigung, Einkauf, Kalkulation etc.

Wenn kalkulierte Einsparungen sofort in Angebote einfließen, wird PKO zum Umsatztreiber.

Ein Beispiel aus der Praxis, das es auf den Punkt bringt

Bei einem Investitionsgüterprojekt wurden über 250 Ideen in einer für alle Teammitglieder gut handhabbaren Excel-Datenbank dokumentiert, bewertet, priorisiert und abgesichert.

Das Ergebnis:

• 24 % geringere Herstellkosten
• deutlich höhere Steifigkeit durch optimierte Auslegung
• über 800.000 € Einsparung allein im Antriebsstrang
• und: Der Auftrag wurde gewonnen, weil der Wettbewerb preislich nicht mehr mitgehen konnte.

Das zeigt: PKO ist nicht nur ein Kostenprojekt. Es ist ein Wettbewerbsprogramm!

Schauen Sie rein in unseren vielzähligen Referenzen!

Warum dieser Ansatz so gut funktioniert

Weil er drei Perspektiven vereint:

• technische Exzellenz
• wirtschaftliche Vernunft
• Marktorientierung

Und weil er im Team entsteht. Die besten Ideen kommen aus Konstruktion, Vertrieb, Montage, Service – und entstehen, wenn wir gemeinsam schauen:

„Welche Funktion wollen wir wirklich erfüllen? Und wie tun wir das so einfach wie möglich – aber nicht einfacher?“

Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht im Rückblick, sondern im Mut zur Vereinfachung

Ich sehe gerade in vielen Projekten: Unternehmen, die jetzt ihre Produkte wertanalytisch hinterfragen, gehen gestärkt in die kommenden Jahre.

Weil ihre Preise tragfähig sind. Weil ihre Margen stabil sind. Und weil ihre Produkte wieder genau das leisten, was sie leisten sollen – nicht mehr und nicht weniger.

Nutzen & Ziele

Gerade in der aktuell sehr angespannten, wirtschaftlichen Lage ist es sehr sinnvoll über PKO-Projekte nachzudenken, um beispielweise folgende Nutzen und Ziele für Ihr Unternehmen zu verfolgen:

…die Auftragschancen und Wettbewerbsfähigkeit durch marktgerechte Preise zu steigern

…die Produktanforderungen moderner, funktionaler und qualitativ besser umzusetzen

…die Profitabilität bei bereits laufenden Kundenaufträgen zu erhöhen

…das operative Ergebnis zu erhöhen und schließlich die Margen zu steigern

Wesentliche Endprodukte:

• Transparenz in der Produkt- und Herstellkostenstruktur geschaffen
• Ansätze zur Produktherstellkostensenkung und/oder Produktoptimierung generiert
• Umsetzungsmaßnahmen nachvollziehbar in einer Ideendatenbank dokumentiert
• Kostensenkungspotenziale konkretisiert und quantifiziert
• Umsetzungsreife Lösungsansätze priorisiert und abgesichert
• Methodenkompetenz im Team zur systematischen Produktkostenoptimierung aufgebaut

Meine Frage an Sie:

Wo in Ihren Produkten steckt aktuell das größte ungenutzte Kostensenkungspotenzial? In der Konstruktion? In der Variantenvielfalt? In der Auslegung? Oder im Zusammenspiel der Bereiche?

Ich freue mich auf Ihre Gedanken und einen fachlichen Austausch.

Persönliches Gespräch:

Gerne können Sie hier auch direkt einen Termin buchen und wir gehen gemeinsam in einen offen Gedankenaustausch zur Senkung Ihrer Produktherstellkosten!

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In Episode 15 geht es um einen ungewöhnlichen Workshop: LEGO® SERIOUS PLAY®. Was zunächst Skepsis und Stirnrunzeln in einem Führungsteam auslöste, entwickelte sich Schritt für Schritt zu einem Raum voller Neugier, Kreativität und echter Erkenntnisse. Aus anfänglicher Skepsis „Wir sollen jetzt spielen?“ wird ein gemeinsames Denken mit den Händen. Erfahren Sie, warum das spielerische Lernen oft ein Schlüssel zu ernsthafter Veränderung ist.

Neulich beim Kunden… 

…stand ich in einem Workshopraum. Ein großer Tisch, Stühle im Halbkreis – und in der Mitte: ein Haufen bunter LEGO®-Steine.

Das Thema: „Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten?“
Die Teilnehmenden: ein Führungsteam, 8 Personen, aus verschiedenen Fachbereichen –
Menschen mit Verantwortung, Erfahrung und klaren Meinungen.

Bevor wir starteten, erklärte ich kurz, was LEGO® SERIOUS PLAY® überhaupt ist.
Eine Methode, bei der Menschen mit den Händen denken.
Bei der Ideen, Herausforderungen und Visionen nicht einfach diskutiert,
sondern gebaut, erläutert und gemeinsam reflektiert werden.

Das Ziel: komplexe Themen sichtbar machen – und sie gemeinsam verstehen.
Was sonst in langen Meetings hängen bleibt, wird hier im wahrsten Sinne begreifbar.
Und das Schöne: Jeder kommt zu Wort – auch die, die sonst eher leise sind.

Klingt gut, oder?
Aber – die Reaktionen an diesem Morgen waren … sagen wir: verhalten.

Szene 1 – Die Skepsis

Als ich den Ablauf erklärte und das Wort „LEGO®“ fiel, veränderte sich die Stimmung spürbar.
Einige schauten irritiert.
Einer lachte leise und meinte:

„Jetzt wird’s aber kindisch.“

Eine sagte:

„Also … ich habe das letzte Mal LEGO® gespielt, da war mein Sohn im Kindergarten.“

Und ganz hinten im Raum murmelte jemand:

„Wir sollen spielen, um ernsthaft zu arbeiten? Das kann ja was werden.“

Ich lächelte.
Ich kannte das.
Diese Mischung aus Skepsis, Unverständnis und leiser Ironie begegnet mir oft.

Denn ja – LEGO® SERIOUS PLAY® klingt erstmal nach Spielerei.
Aber genau darin liegt seine Stärke:
Es ist eine andere, überraschend ehrliche Art, ernsthaft mit den Händen zu denken.

Und: Es nutzt etwas, das wir als Erwachsene oft verlernen, das spielerische Lernen.
Nicht planloses Herumprobieren, sondern ein Erkunden, ein Entdecken, ein Bauen, das Denken befreit.
Im Spiel entsteht Sicherheit, weil Fehler keine Bedrohung sind, sondern Teil des Lernens.
Und genau das öffnet Räume, die in klassischen Workshops oft verschlossen bleiben.

Szene 2 – Die erste Aufgabe

Nach ein, zwei kleinen Warm-up Übungen wollte ich endlich ins Arbeiten kommen und bat darum jeden, ein eigenes Modell ein Einzelmodell zu bauen und fragte:

„Bauen Sie ein Modell, das zeigt, wie Sie Ihre aktuelle Zusammenarbeit als interdisziplinäres Team erleben.“

Zuerst war es still.
Man konnte den Gesichtern förmlich ansehen, dass es mir erst war mit dem LEGO®-Spielen
Dann hörte ich wieder das erste leise Klicken der Steine.
Die Teilnehmenden saßen konzentriert da, waren aber sichtlich zurückhaltend.
Einige wirkten unsicher, als gäbe es nur eine „richtige Lösung“.

Nach fünf Minuten bat ich, die Modelle nacheinander vorzustellen.

Ein Teilnehmer begann zögernd:

„Also … das hier ist ein Turm. Eigentlich wollte ich was anderes bauen,
aber irgendwie passt das: Jeder arbeitet für sich in seinem „Elfenbeinturm“, und am Ende ist alles ein bisschen wackelig bzw. nicht aufeinander abgestimmt.“

Eine Teilnehmerin fragte spontan: „Was macht den Turm wackelig?“

Er schaute auf sein Modell.

„Die Steine bzw. Arbeitsweisen passen nicht richtig zusammen. Wir reden vor allem zu wenig miteinander.“

Ich hinterfragte weiter:

„Und wenn Sie das ändern könnten – was würden Sie anders machen wollen?“

Er überlegte, griff spontan nach einem weiteren LEGO®-Stein – und setzte ihn in seinem Modell ein.
Plötzlich veränderte sich etwas in seiner Stimme.

„So wäre es stabiler. Wenn wir uns besser abstimmen, hält das Ganze.

Der Raum wurde ruhig.
Alle schauten hin.
Man spürte, dass aus Spiel Verständnis wurde.
Ein erster Moment von echtem Lernen.

Szene 3 – Der Knoten löst sich

Nachdem jeder sein Einzelmodell vorgestellt und in der Gruppe reflektiert hatte, bat ich das Führungsteam in 3 Kleingruppen gemeinsam jeweils ein Teammodell zu bauen:

„Bauen Sie bitte gemeinsam ein Modell, was beschreibt, wie Sie und Ihre Teams zukünftig besser zusammenarbeiten werden.“

Und jetzt kam Bewegung in den Raum.
Die Hände arbeiteten schneller.
Steine klickten ineinander.
Es wurde geredet, gelacht, ausprobiert.

Ich hörte Sätze wie:

„Darf ich bei dir was andocken?“
„Oh, das ist gut – das brauchen wir auch!“

Ich ging von Tisch zu Tisch, stellte hier da bewusst Fragen.

„Was bedeutet diese Brücke?“
„Was hindert euch, sie heute schon zu bauen?“

Jede Frage öffnete neue Perspektiven.
Die Skepsis wich der Neugier.
Und die Energie im Raum wurde spürbar lebendig.

Ich sah Menschen, die plötzlich in Bildern dachten und das war der Moment, in dem LEGO® SERIOUS PLAY® seine Wirkung voll entfaltete.

Szene 4 – Der Bann ist gebrochen

In der letzten Runde sollten Sie Ihre Modelle verbinden, ein gemeinsames Bild ihrer Zukunft erschaffen.

Jetzt war der Raum voller Bewegung. Es wurde gelacht, erklärt, ergänzt.
Selbst die, die anfangs am skeptischsten gewesen waren, bauten nun mit Begeisterung.

„Das hier – das ist unsere Verbindung zur Produktion!“
„Und hier – das ist unser Leuchtturm. Der zeigt uns die Richtung!“

Ich beobachtete, wie aus einzelnen Modellen ein gemeinsames Kunstwerk entstand, ein sichtbares Teamverständnis.

Ohne PowerPoint.
Ohne lange Diskussionen.
Sondern mit Kopf, Herz und Hand.
Denken mit den Händen.

Fazit – Mehr als Spiel

Am Ende fragte ich in die Runde: „Was nehmen Sie heute mit?“

Einer sagte:

„Ich hätte nie gedacht, dass man mit LEGO® so ehrlich über Zusammenarbeit sprechen kann.“

Eine andere ergänzte:

„Ich habe verstanden, dass Spielen hier nichts mit Albernheit zu tun hat, sondern mit echtem Denken und Weiterentwickeln.“

Ich lächle.
Genau das ist der Punkt.

LEGO® SERIOUS PLAY® ist kein Spiel im klassischen Sinne.
Es ist ein Gespräch mit den Händen.
Eine universelle Sprache, die jeder versteht – auch wenn sie zunächst ungewohnt ist.

Und meine Rolle als Moderator?
Ich halte den Raum.
Ich stelle bewusst Fragen.
Ich helfe, dass aus Skepsis Neugier wird.
Und aus Neugier – Begeisterung.

Am Ende liegen auf dem Tisch keine Spielzeuge.
Sondern reale Geschichten – gebaut aus Verständnis, Klarheit und Miteinander.

Und vielleicht … wenn Sie das nächste Mal das Wort „LEGO®“ hören, denken Sie nicht mehr an „nur ein Spielen“, sondern an ein nützliches, agiles Werkzeug, das neue Türen in der komplexen Arbeitswelt öffnet, wo Worte manchmal nicht reichen.

  Info zu den Bilder: alle Bilder zu diesem Beitrag wurden erstellt mit KI

In dieser Episode geht es grundlegend um das Thema agile Führung. Was ist agile Führung? Welche Prinzipien machen den agile Führungsstil aus? Zudem erhalten Sie praktische Tipps zur Umsetzung agiler Führung sowie ein Beispiel aus der Praxis wie die Umsetzung der Prinzipien in einem mittelgroßen Unternehmen zum Erfolg geführt haben. Viel Spaß beim Reinhören!

Neulich beim Kunden… 

…musste ich abermals feststellen – Agile Führung ist der Schlüssel zum Erfolg in der modernen Arbeitswelt!

Daher tauchen wir heute ein in das spannende Thema der agilen Führung. Agile Führung ist ein Ansatz, der sich in der modernen Geschäftswelt immer mehr durchsetzt. Aber was genau bedeutet das und wie kann man Agile Führung erfolgreich umsetzen?

(Was ist agile Führung?)

Agile Führung ist ein Führungsstil, der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und schnelle Reaktion auf Veränderungen im Kunden-Nutzen-Fokus betont. Im Gegensatz zu traditionellen Führungsansätzen, die oft hierarchisch und starr sind, fördert agile Führung eine Kultur der Zusammenarbeit, des kontinuierlichen Lernens. Führungskräfte in agilen Umgebungen sind eher Coaches, Mentoren als strenge Vorgesetzte.

(Die Prinzipien der agilen Führung)

Es gibt einige grundlegende Prinzipien, die agile Führung ausmachen:

1. Kundenorientierung: Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Entscheidungen. Agile Führungskräfte sorgen dafür, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden stets berücksichtigt werden.
   
2. Flexibilität: Agile Führung erfordert die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen.
   
3. Empowerment: Mitarbeiter werden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und eigenständig zu handeln.
   
4. Transparenz: Offene Kommunikation und klare Ziele sind entscheidend für den Erfolg agiler Teams.
   
5. Kontinuierliches Lernen: Agile Führungskräfte fördern eine Kultur des ständigen Lernens und der Verbesserung.
   

(Praktische Tipps für agile Führung)

Wie kann man  agile Führung in der Praxis umsetzen? Hier sind einige Tipps:

1. Fördern Sie eine offene Kommunikation: Schaffen Sie eine Umgebung, in die Mitarbeitenden ihre Ideen und Bedenken frei äußern können.
   
2. Setzen Sie klare, aber flexible Ziele: Zielsetzungen sollten eindeutig definiert, aber flexibel genug sein, um Anpassungen zu ermöglichen.
   
3. Ermutigen Sie zur Selbstorganisation: Vertrauen Sie Ihren Teams und geben Sie ihnen die Freiheit, ihre Arbeit selbst zu organisieren und selbstbestimmt durchzuführen.
   
4. Investieren Sie in Weiterbildung: Bieten Sie regelmäßige Schulungen, Trainings und Workshops an, um das Wissen und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden zu erweitern und zu teilen.
   
5. Feiern Sie Erfolge: Wertschätzen und feiern Sie die erzielten Ergebnisse Ihrer Teams, um die Motivation hoch zu halten.
   

(Praxisbeispiel)

Stellen Sie sich ein mittelgroßes Unternehmen vor, das komplexe Produkte entwickelt und produziert. Das Unternehmen hat in der Vergangenheit traditionelle Projektmanagementmethoden verwendet, aber es gab häufige Verzögerungen und Kommunikationsprobleme. Die Führungskräfte beschlossen, einen agilen Ansatz zu testen, um diese Herausforderungen zu bewältigen.

(Die Umsetzung agiler Führung)

Die Führungskräfte begannen damit, agile Prinzipien in ihre Arbeitsweise zu integrieren:

1. Kundenorientierung: Das Unternehmen richtete regelmäßige Meetings mit Kunden ein, um deren Feedback direkt in die Entwicklung und Produktion einfließen zu lassen. Dies half, die Produkte besser an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.
   
2. Flexibilität: Anstatt starrer Pläne wurden flexible Roadmaps erstellt, die regelmäßig überprüft und angepasst wurden. Dies ermöglichte es im Team, schnell auf Veränderungen zu reagieren, wie z.B. neue technische Anforderungen oder Marktbedingungen.
   
3. Empowerment: Die Mitarbeitenden wurden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und eigene Entscheidungen zu treffen. Dies förderte ein Gefühl der Eigenverantwortung und erhöhte die Motivation, insbesondere bei der Lösung technischer Herausforderungen.
   
4. Transparenz: Es wurden tägliche Stand-up-Meetings eingeführt, in denen jedes Teammitglied seinen Fortschritt und eventuelle Hindernisse besprach. Dies förderte eine offene Kommunikation und half, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu lösen.
   
5. Wissen teilen: Das Unternehmen investierte in regelmäßige, zeitgemäße Fortbildungsmaßnahmen, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu erweitern und eine Kultur des ständigen Lernens und Wissenteilens zu fördern. Dies war besonders wichtig, um mit den neuesten technologischen Entwicklungen Schritt zu halten.
   

(Die Erfolge)

Nach einigen Monaten der Umsetzung agiler Prinzipien zeigte sich eine deutliche Verbesserung:

+ Wirksamere Kommunikation

+ Höhere Kundenzufriedenheit

+ Erhöhte Flexibilität und

+ Motiviertere Mitarbeitende

Die offenen Kommunikationskanäle führten zu einer besseren Zusammenarbeit und einem stärkeren Teamgefühl, was besonders bei der Koordination komplexer Projekte hilfreich war.

Durch die regelmäßige Einbindung der Kunden konnte das Unternehmen Produkte entwickeln, die besser auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt waren, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit führte.

Das Team konnte schneller auf Veränderungen reagieren und Projekte effizienter abschließen, was besonders bei der Anpassung an neue technische Anforderungen von Vorteil war.

Zudem fühlten sich die Mitarbeitenden durch die Übernahme von Verantwortung und die Möglichkeit zur Weiterbildung stärker eingebunden und motiviert, was zu einer höheren Produktivität führte.

Das war unser kurzer Einblick in die agile Führung und ich bin zuversichtlich Sie haben einige wertvolle Erkenntnisse mitgenommen und sind jetzt so richtig inspiriert, agile Prinzipien auch in Ihrer Führungspraxis zu integrieren.

Neulich beim Kunden… 

…startete ich einen Entwicklungsworkshop im Kreise eines Teams bestehend aus Führungskräften und Mitarbeitenden, wie i.d.R. immer mit einer agilen Agenda Routine. Zu Beginn dieser Routine ist ein sogenannter Check-In in das Meeting vorgesehen, bei dem die Teilnehmenden nach und nach Ihre Erwartungen an das bevorstehende Meeting kurz darstellen.

Der Check-In dient dem bewussten Lösen von aktuellen anderen Themen und Sachverhalten im laufenden Tagesgeschäft u.a. auf emotionaler Ebene. Das bewusste Ankommen im Team-Meeting ist extrem wichtig und hilft den Teilnehmenden dabei, sich zu fokussieren und ein Gefühl für die Erwartungen der anderen zum Thema X zu erhalten.

Typische Gedankenansätze für den Check-In sind zum Beispiel:

• Wovon muss ich mich gerade noch lösen, um ganz im Meeting anzukommen?
• Was erwarte ich heute im Meeting?
• Was ist für mich heute besonders wichtig?
• Was will ich zum Schluss mitnehmen?

 Regeln: Jeder spricht für sich in ICH-Botschaften und keiner unterbricht oder kommentiert beim Reden des anderen.

Die Rede endet mit den Worten „Check-In“.

 Der bereits routinierte Kreis der Teilnehmenden war auf einem guten Check-In Weg, bis das erste Mal und in Folge bei dem einen oder anderen Teilnehmenden auch die Worte fielen: „Ich bin mal gespannt was da heute so rauskommt oder ich bin mal gespannt was hier gleich passiert damit wir vorwärtskommen“.

Im Grunde keine schlimme Sache aber „hallo“ – ich bin mal gespannt? Also sind wir doch mal ehrlich – ich sage doch keinen Entwicklungstermin zu, weil das so spannend ist, was da ggf. in irgendeiner Form rauskommt, oder? Dann kann ich ja auch gleich sagen „ist mir doch egal was besprochen wird – vielleicht kommt ja was raus was wir gebrauchen können“. Zumindest ist hier impliziert, das irgendwas rauskommen soll.

Wer wirklich aktiv an einem Entwicklungsmeeting teilnehmen will der sollte aus meiner Sicht auch Vorstellungen davon haben was besprochen, geklärt, hinterfragt, gemeinsam erarbeitet, entschieden, geplant, fokussiert, erläutert, durchdrungen, geprüft, usw. werden muss, damit das Team dem definierten Ziel-Zustand näherkommt.

 Und wenn das Ziel nicht allen bekannt ist, ist das ein wichtiger Check-In Punkt, der platziert werden kann, z.B. in der Form. „Mir ist es wichtig, dass die Zielsetzung der Entwicklung im heutigen Meeting konkreter formuliert wird, um…“

 Konkret ist das richtige Wort! Und spannend ist nicht konkret, sondern reiner Zufall, dass es zum Schluss wirklich spannend ist. Der Check-In soll eher den Fokus auf Spannungen lenken, die gelöst werden sollen, wie z.B. offene Fragen und Hindernisse.

 Aus diesem Grund habe ich den soeben wahrgenommen Check-In reflektiert und bin intensiv, frontal und auffordernd auf das Teilnehmerteam eingegangen klarer, konkreter und wissensbegieriger die Erwartungen miteinander zu teilen. Warum sind Sie heute hier? Was tragen Sie zur Weiterentwicklung bei? Was wollen Sie für sich mitnehmen?

 „Aber wenn ich nicht weiß, was mich heute erwartet, wie soll ich denn dann meine Erwartungen schildern?“ war eine Frage aus dem Kreis. „Gute Frage“, antwortet ich spontan „dann ziehen Sie den Joker im Sinne von, ich möchte gerne heute die Erwartungen aus verschiedenen Sichtweisen klären!“ Das ist immer noch besser als nur gespannt zu sein.

 Liebe Führungskräfte, sorgen Sie bitte stets in Ihren wertvollen Besprechungszeiten dafür, dass allen eindeutig klar ist was im Meeting erwartet wird. Eine wesentliche Erwartung ist dabei, das jeder seinen Input in den Zielkorridor lenkt, um gemeinsam Hindernisse zu überwinden, offene Fragen zu beantworten und Spannungen oder gar Konflikte abzubauen.

Warum reden wir über Dinge – damit wir unsere Meinungen und Erfahrungen einbringen bzw. anpassen können und mit Hilfe anderer Blickwinkel und Sichtweisen in der Lage sind etwas und vor allem auch an uns zu verändern!

 Ein guter Nährboden für Veränderung entsteht vornehmlich dann, wenn uns klar wird, was wir wirklich erwarten, was da sein soll oder geklärt sein soll, was wir wirklich haben wollen. Und wenn uns das so richtig klar ist streben wir auch danach die damit zusammenhängenden Ziele zu erreichen und das Beste von uns einzubringen. Also was erwarten Sie in von Ihrem nächsten Meeting – ganz schön spannend, nicht wahr? 😉

Neulich beim Kunden… 

…war ich in einem Vorbereitungsmeeting – gemeinsam mit einem Führungskräfteteam bestehend aus übergeordneten Managern der Produktionsbereiche sowie deren Teamleiter und Meister. Das Meeting diente zur Vorbereitung von neuen Kommunikationsroutinen auf dem Shopfloor mit primärem Fokus auf das tägliche Shopfloor-Meeting und eine bis dato noch nicht praktizierte Gemba-Walk-Routine.

Die Gemba-Walk-Routine beschreibt einen kommunikativen Führungsprozess, den die Führungskräfte im laufenden Produktionsbetrieb auf dem Shopfloor bzw. dem Gemba beschreiten, um die Arbeitsprozesse hautnah mitzuerleben und dabei mehr Nähe zu den Mitarbeitenden aufzubauen. Das Wort Gemba kommt aus dem japanischen und bedeutet „der eigentliche Ort“ bzw. steht für den „Ort des Geschehens“, also dort wo die Prozesse stattfinden, Wertschöpfung an den Produkten erzeugt wird, die produktive Arbeit erfolgt etc.

Die Gemba-Walk-Routine ist dabei explizit darauf ausgerichtet, dass Führungskräfte bewusst vor Ort gehen und die Zustände vor Ort sehen lernen, d.h. unmittelbar spüren was dort los ist und wie sich die Mitarbeitenden dort verhalten bzw. interagieren.

Dabei ist es vorgesehen, mit den Mitarbeitenden vor Ort persönlich mehr ins Gespräch zu kommen, um eine bessere Beziehung und schließlich eine bessere Vertrauensbasis aufzubauen. Dazu werden bestimmte, situations- und themenspezifische Fragestellungen genutzt, um Auffälligkeiten in den Prozessen und Zuständen zu klären, Sinn zu stiften etwas positiv zu verändern und gleichsam Hilfe anzubieten, um Verbesserungen zu unterstützen, kurz gesagt, die Mitarbeitenden intensiver in die Weiterentwicklung der Produkte und Prozesse einzubinden.

Während meiner Vorstellung eines systematischen Ablaufs dieser Routine und der Ergründung sinnvoller Fragstellungen mit dem Team viel mir plötzlich einer der Führungskräfte ins Wort und erwähnte lautstark: „Das sollen wir alles machen – dazu habe ich keine Zeit!“.  Er ergänzte weiter: „Wenn ich jeden Tag ne Stunde in der Produktion verbringen soll und mit allen Mitarbeitenden sprechen soll, wer macht dann meine Arbeit?“.

Ich erwiderte: „Sie machen Ihre Arbeit!“ und ich ergänzte: “Da ich davon ausgehen mag, dass der wesentliche Kern Ihrer Führungsaufgabe darin besteht, Ihr Team weiterzuentwickeln und besser zu machen, damit dadurch bessere Prozesse und bessere Produkte entstehen!“

Ein Raunen ging durch die Reihen und eine andere Führungskraft fragte: „Soll das heißen, dass wir mit jedem unserer Mitarbeitenden täglich ein Gespräch vor Ort führen sollen?“, woraufhin einer der Meister sofort reagierte mit den Worten: “Das mache ich doch schon alles!“.

 Ich unterbrach das entstehende, negativ denkende Gerede mit folgenden Fragen:

• „Wie gelingt es Ihnen, dass Verbesserungen vor Ort durch Ihre Mitarbeitenden von sich aus initiiert und durchgeführt werden, damit Sie Ihre Ziele, wie vor allem eine gesteigerte Produktivität und Effizienz, erreichen?“
• „Wie zeigen Sie aktiver Interesse an dem, was Ihre Mitarbeitenden täglich beschäftigt und wie wertzuschätzen Sie das, was bereits gut funktioniert, um die Stärken Ihres Teams zu nutzen, um Verbesserungen aktiv umzusetzen.“ und
• „Wie aktivieren und gewinnen Sie Menschen Veränderung vor Ort mitzugestalten?“

 „Das klingt für mich logisch…“ sagte einer der führenden Manager, „…wenn wir unsere Ziele wirklich erreichen wollen, dann brauchen wir die Menschen vor Ort und diese holen wir nicht gut genug mit, wenn wir in unseren Büros sitzen!“
„Ja, es geht um den direkten, kommunikativen Weg!“ ergänzte ich. „Aber wie sollen wir das denn jeden Tag schaffen mit der Gemba-Walk-Routine?“ fragte jemand. „Ich habe doch nicht den ganzen Tag Zeit auf dem Shopfloor zu verbringen!“

Ich antwortete: „Ich lade Sie zunächst ein die neue Routine auszuprobieren, aus den Erfahrungen zu lernen und das Gelernte auch im Führungskreis miteinander zu reflektieren.“

 Nehmen Sie sich ganz bewusst Zeit, die Sie sowieso investieren müssen, um kontinuierliche Verbesserungen herbeizuführen und warum dann nicht gleich mit viel Denkpotenzial

1. Fangen Sie schrittweise an, d.h. Sie müssen nicht mit jedem Mitarbeitenden jeden Tag ausführlich sprechen und jede der definierten Fragestellungen in Gänze durchkauen
2. Holen Sie Ihre Mitarbeitenden vorher ab und stellen situativ Fragen, um das Mitmachen zu aktivieren
3. Stellen Sie Ihre Erwartungshaltung in Bezug auf das Mitmachen klar und steigern Sie gezielt die Intensität in der Lösungsfindung zur Überwindung von Hindernissen, indem Sie vor allem mehr Zeit investieren mit dem Team gemeinsam an der Ursachenergründung zu arbeiten

 Liebe Führungskräfte – sagen Sie bitte niemals in Bezug auf Veränderung und Verbesserung „Dafür habe ich keine Zeit“, weil Ihre Arbeit besteht im Grunde zum größten Teil daraus, sich mit Hindernissen auseinanderzusetzen, die Sie vom gewünschten Ziel-Zustand abhalten.

 Und eines sollte Ihnen klar sein, zusammen kommen Sie mit Ihren Mitarbeitenden auf dem unvorhersehbaren Hindernisweg nur weiter, wenn es Ihnen gelingt eine Mitmach-Kultur aufzubauen – Wie? Na, ganz einfach mal tun, umsetzen, Neues zulassen und Vertrauen schenken, dass es gelingt!

 Stellen Sie sich bitte jeden Tag die Frage: Was können Sie heute noch tun, dass Ihr Team besser wird?“

Vor allem in der heutigen, sehr volatilen, stressigen und sich ständig verändernden Arbeitswelt kann die 4L-Regel dabei helfen sich selbst nicht zu verlieren und mehr Freude in der zielorientierten Arbeit zu haben, anstatt im reinen Abarbeitungsmodus zu verharren.

Lernen:

Lebenslanges Lernen erhöht die Selbst- und Informationskompetenz über die gesamte Lebensspanne und trägt erheblich dazu bei, dass sich immer wieder neue Synapsen schließen und die Gehirntätigkeit auf hohem Niveau erhalten bleibt. Es ist erwiesen, dass man bis ins hohe Alter immer wieder neue Fähigkeiten erlangen und nutzen kann! Lernen ist ein freiwilliger Prozess. Was wollen Sie sehen und verstehen?

Laufen:

Der Inbegriff der Agilität ist „Bewegung“ – sich nicht nur körperlich ertüchtigen, sondern sich auch geistig in positiven Denk- und Handlungsmustern zu bewegen, um zu einer zielorientierten Veränderung beizutragen. Nach dem Motto „wer rastet der rostet“ ist es an jedem selbst sich in Bewegung zu setzten und mutig neue Dinge anzugehen. Hier fällt mir die Textpassage von Rosenstolz ein aus dem Song“Auch im Regen“, „…zersäg den Ast, auf dem Du sitzt, fang an zu laufen…“ Um etwas zu erreichen, brauchen wir das richtige Mindset. Welche Äste wollen Sie absägen?

Lieben:

Im Grunde gibt es nur zwei Zustände, die wir Menschen wahrnehmen „Liebe oder Angst“. Für ein gesundes Arbeitsleben ist es vor allem an den Führungskräften, nicht zuletzt auch an den Mitarbeitenden, für ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld zu sorgen, um das soziale System auf eine Kultur des Gelingens auszurichten. Auf dieser Basis können Ängste vermieden werden und wir uns gemeinsam aus Ihre Komfortzone, durch die Angstzone in die Lern- und Entwicklungszone führen.

Dazu passt aus meiner Sicht das Zitat von Christian Morgenstern „Schön ist eigentlich alles, was man mit Liebe betrachtet. Je mehr jemand die Welt liebt, desto schöner wird er sie finden.“ Ängste sind nicht zu unterschätzen und wirken sich vielfach mehr auf den Gesundheitszustand aus als man denkt! Wie gelingt es Ihnen aus den Angstzone in die Entwicklungszone zu gelangen?

Lachen:

Lachen ist Hochleistungssport – es werden im Körper ca. 300 Muskeln angespannt, allein 17 im Gesicht. Leider ist das Lachen in vielen Unternehmen verloren gegangen…hier denke ich an die Kinderserie „Tim Taler“ der sein Lachen für die Erfüllung seiner Wünsche verkauft hat. Tun Sie das bitte nicht. Ich habe nur einen Wunsch…viel zu lachen, am liebsten mit anderen gemeinsam, dann gelingt auch mehr, als wir denken. Heute schon gelacht?

Hinweis: Dieser Beitrag ist eine eigene Interpretation der 4L-Regel im agilen Kontext in Anlehnung an die 4L-Regel aus dem Vortrag „Wir sind Gedächtnis“ von Prof. Martin Korte
(https://www.youtube.com/watch?v=Qi6_bKYYN4o)

© 2023, Dr.-Ing. Christoph Metz, All rights reserved!

Veröffentlicht auch am 05.07.2023 in LinkedIn

PS: Ich freue mich auf Ihr Feedback zu diesem Artikel!

Neulich beim Kunden… 

…war ich zufällig bei einer Grundsatzdiskussion zwischen einem Teamleiter und seiner Vorgesetzten anwesend. Der Mitarbeiter ließ in Zusammenhang mit einem, aus Sicht der Abteilungsleiterin, in seine Verantwortung fallendes Aufgabepaket den Satz fallen: „Dafür werde ich nicht bezahlt!“

Die Abteilungsleiterin reagiert sofort mit: „Wie bitte? Ich glaube ich habe mich gerade verhört. Was heißt denn Sie werden dafür nicht bezahlt?“ Und der Mitarbeiter grätschte erneut sehr emotional zurück: „Für derartige, zusätzliche Aufgabenpakete werden mein Team und ich nicht bezahlt!“. Den Ball nahm die Abteilungsleiterin volley und attackiert lautstark: „Hören Sie auf damit, Sie werden für Ihre Expertise bezahlt und nicht nur für bestimmte Tätigkeiten!“

Damit hatte Sie zwar in gewisser Weise recht, zumal es sich bei dem Teamleiter um eine kreative Position in der Entwicklung handelte, es wäre hingegen besser gewesen sie hätte Steve Jobs Zitat im Kopf gehabt “Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ So hat den Mitarbeiter auf dem falschen Fuß erwischt und Ihm die Aufgabenverantwortung einfach aufs Auge drücken wollen und dabei aber selbst nicht ganz losgelassen, so dass eine gewisse Verunsicherung beim Teamleiter zu spüren war.

Mir war zunächst sehr unwohl dabei mich in das nicht so konstruktiv laufende Gespräch einzumischen, hingegen war die Klärung der Verantwortlichkeiten sehr wichtig für das gemeinsame Projekt. Daher ersuchte ich den Einstieg in die Diskussion mit einer offenen Frage: „Was muss geschehen, damit die Verantwortung für die definierten Aufgaben und in diesem Zusammenhang zu erreichenden Ziele allen eindeutig klar sind und ganz bewusst auch angenommen werden können?“.

Das Gespräch zwischen den beiden verstummte sofort, bis die Abteilungsleiterin vorpreschte mit: „Mir ist das klar, schon allein wegen der Expertisen kann das nur Herr X und sein Team erledigen!“

Ich versuchte die Diskussion weiter zu versachlichen und schildert kurz, dass es sehr wichtig sei, dass die Mitarbeitenden auch die Verantwortung annehmen! Verantwortung kann nicht so „per order de mufti“ übertragen werden, ohne dass die vermeintlich Verantwortlichen diese auch ganz bewusst akzeptieren und sich den Aufgaben und Zielen gewachsen fühlen.

Die Blicke der Abteilungsleiterin durchbohrten mich förmlich.

In diesem Augenblick viel mir auch noch der Teamleiter in den Rücken und sagte: „Genau meine Worte, warum soll ich hier die Verantwortung übernehmen!“ Au weiha“ dachte ich in diesem Augenblick, jetzt haben wir den Salat, wobei mir ganz spontan ein Gegenfrage auf der Zunge lag, die unbedingt raus wollte: „Ok, aber wenn Sie mehr dafür bekommen, weil von Ihnen und Ihrem Team etwas Neues verlangt wird, würden Sie es dann machen?“ Der Teamleiter antwortete leicht überspitzt scherzend: „Kommt darauf an wieviel Sie bezahlen!“. Der Gesichtsfarbe entnehmend kochte die Abteilungsleiterin jetzt fast über.

Genau jetzt war es Zeit den Joker zu spielen: „Ok“ sagte ich, „dann sind Sie auch damit einverstanden, dass Sie und Ihr Team weniger bekommen, wenn Sie bestimmte Aufgaben im Bereich Ihrer Expertisen nicht schaffen bzw. die Ziele nicht erreichen?“ „Moment mal, wir forschen doch und können nicht immer wissen, was zum Schluss dabei herauskommt“, erwiderte der Mitarbeiter “ – der Gesichtsausdruck der Abteilungsleiterin hellte sich wieder deutlich auf.  

Ich fuhr fort: „Also ich nehme wahr, dass die Übernahme der Verantwortung für Sie extrinsisch motiviert ist und nichts mit fehlender Expertise zu tun hat, oder?“ Er erwiderte: „Natürlich haben wir im Team die Expertisen!“. „Sehr gut“ sagte ich „ich bin überzeugt, dass Sie und Ihr Team die ideale Besetzung darstellen, um die Ziele zu erreichen und aus diesem Grund würden wir (ich schloss mit dem Wir in meiner Ansprache bewusst die Abteilungsleiterin ein) würden wir es sehr begrüßen, wenn Sie mit Ihrem Team die Aufgaben pflichtbewusst angehen, was meinen Sie dazu, Sie haben unser vollstes Vertrauen?“

Ich ließ Ihn die Frage gar nicht beantworten, sondern ergänzte „Es ist nicht wichtig, dass für mehr, mehr und für weniger, weniger bekommen, sondern es ist wichtig, dass bestimmte Ergebnisse im Team auf Basis der vorhandenen Expertisen erzielt werden, am liebsten die, die wir gemeinsam definieren und das aus der intrinsischen Motivation heraus etwas positiv weiterzuentwickeln.

Und für die Ergebnisse trägt jeder, der eine Aufgabe pflichtbewusst erledigt, auch gerne die Verantwortung. Sie sind als Teamleiter grundsätzlich schon in der Rolle als Führungskraft in gewisser Form ergebnisverantwortlich. Kurzum, der Teamleiter stimmt schließlich verantwortungsbewusst zu und er hat mit seinem Team eine fantastische Leistung erbracht und die Entwicklungsziele sogar übertroffen.

Lange Rede kurzer Sinn: Verantwortung kann nicht einfach so übertragen werden, sondern muss aus der Grundhaltung des Verantwortungsbewusstseins akzeptiert sein, um willentlich Aufgaben anzunehmen, um auf dieser Basis gute Ergebnisse zu erzielen.

Zur intrinsischen Motivation hilft vor allem die Erläuterung der Sinnhaftigkeit, das heißt es muss der Nutzen des Handelns klar erkennbar sein. Zudem ist die Wertschätzung der Mitarbeitenden und der vorhandenen Expertisen essenziell, denn nur wer selbst für etwas brennt, kann auch bei anderem Feuer entfachen.

Jetzt mal ehrlich, für was brennen Sie so richtig und kommt genau dabei nicht was besser heraus?

Neulich beim Kunden… 

…war ich in einem 4-Augen-Gespräch mit einem Vorstand eines mittelständigen Unternehmens. Er lud mich ein zu einem Kurzreport, um den Status des gemeinsamen Entwicklungsprojekts zu erörtern.

Er viel sofort mit der Tür ins Haus und startete das Gespräch mit den Worten: „Und haben Sie meine Leute gut gepuscht?“

Mit blieb mein erster Gedanke (Das ist doch Ihr Ding!) zum Glück im Hals stecken, und antwortete: „Ich nehme wahr, dass die Teams alle gut verstanden haben, um was es geht und alle uneingeschränkt mitmachen!“

Mir war bei der Aussage schon klar, dass diese dem Vorstand nicht ausreicht daher war seine nächste Frage nicht unerwartet. „Wenn alle zu gut mitmachen, dann haben Sie doch bestimmt schon Einspareffekte erzielt, oder?“

Ich antwortete etwas defensiv, da das Projekt ja erst 4 Wochen alt war mit „Gewissenmaßen schon, mit der Prämisse, dass bestimmte Optimierungsansätze noch reifen und schließlich in die Umsetzung kommen müssen!“.

Er reagierte sofort: „Und wie hoch liegt das Potenzial nun?“.

Ich sagte Ihm endlich die Zahlen und erläuterte dazu, dass diese teils noch auf Hypothesen und bestimmten Annahmen beruhen, die noch zu verifizieren sind.

Seine nächste Bemerkung war erneut, wie erwartet, puschi „Das ist aber noch ganz schön weit weg vom Ziel! Das geht mir nicht schnell genug!“

Und genau diese Aussage war meine Chance die Bemerkung des Vorstandes zu hinterfragen, da er ja gerade keine Frage mehr stellte sondern ein Statement zum besten gab, was ganz typisch immer wieder eine extreme Form der Ungeduld ausdrückt und sich nicht, ich betone nicht positiv auf Teams auswirkt!

Meine Reaktion war spontan: „Wie kommen Sie darauf, dass das Ziel noch so weit weg ist und wie schnell soll das Ihrer Meinung nach denn gehen?“.

Die Fragen hatte er nicht erwartet und er antwortet fast schon etwas flapsig „Ja die Zahlen die Sie mir gerade mitgeteilt haben sind doch noch deutlich unter den Zielwerten und – ja ich weiß auch nicht wie schnell das zu schaffen ist!“

„Aber es könnt doch morgen oder nächste Woche ganz anders sein, meinen Sie nicht auch?“, führte ich weiter aus.

„Ja schon“, sagte er „aber dafür sind Sie doch da, damit das schneller geht und mehr Druck in die Teams kommt!“

Und genau jetzt war der Punkt gekommen meine Rolle als „Agile Coach“ im Rahmen des Entwicklungsprojektes noch einmal ganz klar herauszustellen. „Ich sehe meine Rolle nicht darin auf die Teams Druck auszuüben, sondern den Entwicklungsdrang zu steigern! „Entwicklungsdrang,“ betonte ich erneut, „anstatt Entwicklungsruck!“

„Und dazu brauche ich auch Sie und die anderen Führungskräfte, damit Sie mit Ihrer Managementunterstützung positiv dazu beitragen Prioritäten zu setzen, d.h. Sie müssen Ihr Prio-Management verbessern. Dadurch entsteht mehr Übersicht und mehr Fokus für die Teams auf das Wesentliche und schließlich entsteht so ein verbesserter Entwicklungsdrang!“

Er schaute noch etwas stirnrunzelig, während ich fortfuhr: „Durch den verbesserten Entwicklungsdrang steigern wir die Teammoral und Arbeitskultur und optimieren so u.a. die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Fachbereiche.“

Er fing an zu verstehen und erwähnte: „Das klingt nach einem langen Weg!“

„Ja!“ bestätigte ich „der evolutionäre Weg zur Agilität ist ein Marathon dessen Anstrengung sich vielfach lohnt! Wenn die Lösungen Ihrer Hindernisse schon alle bekannt wären, meinen Sie nicht Ihre Leute würde es nicht einfach tun?“

„ja schon und was bedeutet das jetzt?“ fragte er fast etwas schüchtern nach.

„Das bedeutet es gelingt Ihnen durch mehr Teamkultur die Entwicklungsthemen besser in verteilten Teams zu managen und in den Zielkorridor zu lenken und genau dadurch entsteht eine schnellere Umsetzung und schließlich eine Steigerung der Effizienz und Produktivität was sich auf eine Reduzierung der Risiken und Kosten auswirkt sowie auf eine gesteigerte Flexibilität!“

„Ok, ich habe es verstanden und was ist jetzt die Quintessenz vom Ganzen?“

Liebe Führungskräfte – schauen Sie bitte nicht immer nur auf das Ergebnis, d.h. gegen den Uhrzeigersinn, sondern setzen Sie Ihren Fokus mehr auf die Entwicklung Ihrer Teams nach dem agilen Grundsatz: Gute Führung erzeugt gute Teams und gute Teams erzeugen gute Produkte und Prozesse und das führt auch zu guten Ergebnissen!

Wenn Sie das Pferd immer von hinten aufzäumen, sehen Sie auch immer nur das was gerade dabei rauskommt und beurteilen dies subjektiv mit gut (also Zahlen hoch) oder schlecht (also Zahlen niedrig).

Sie konstruieren damit ein System, welches vom lösungsorientierten Weg ablenkt und verpassen dabei den systemischen Denkansatz „Was trage ich als Führungskraft dazu bei, dass es meinem Team besser gelingt die Hindernisse zu überwinden? Welche Kausalitäten im System hemmen die aktive, kooperative Kommunikation und fördern vertrauensvolle Beziehungsmuster, die mehr Leistungsfähigkeit hervorrufen?

Fazit: Unseren Bewertungen… führen zu unserem Verhalten…und das führt zu unseren Ergebnissen!

Neulich beim Kunden… 

 …war ich gemeinsam mit einer Gruppe bestehend aus einem Lean-Manager, dem Schichtleiter und zwei Teamleitern in der Produktion, d.h. auf dem Shopfloor, in Aktion und wir sondierten gemeinsam die einzelnen Produktionsbereiche.

Mit Fokus auf die Arbeitsplatzgestaltung haben wir uns dabei intensiv mit den einzelnen Mitarbeiter der Produktionsbereiche unterhalten, um im Rahmen der neu aufgesetzten SOS-Initiative der Sicherheit, Ordnung & Sauberkeit aus Sicht der Beteiligten vor Ort Verbesserungsansätze direkt am Arbeitsplatz aufzugreifen, zu besprechen und zeitnah umzusetzen.

Es war auffällig, dass man den meisten Akteuren vor Ort mehr oder weniger Optimierungsansätze aus der Nase ziehen musste, obwohl bestimmte Verbesserungen ganz offensichtlich waren und theoretisch spontan seitens der Mitarbeiter vor Ort Erwähnung hätten finden müssen, wie z.B. die sehr unstrukturierte Anordnung bestimmter Werkzeuge und Hilfsmittel sowie vor allem auch die unübersichtliche Zettelwirtschaft mit meiner Meinung nach 80% unnötiger Informationen sowie der generelle, sehr unaufgeräumte und teils schmuddelige Zustand des Arbeitsplatzes und vieles Offensichtliche mehr.

Vor allem in einem persönlichen Gespräch mit einem Maschinebediener ist mir etwas aufgefallen, was mir schon das eine oder andere Mal in ähnlicher Form begegnet ist.

Als ich diesen etwas intensiver zu seinem Arbeitsplatz hinterfragte mit den Worten: “Was würden Sie denn hier anderes, einfacher oder klarer gestalten, wenn Sie entscheiden dürfen?“ zuckte er nur mit den Schulturn und antwortete unmittelbar: “ Wieso ich? Ich bin doch nur ein kleines Rädchen im System – ich kann hier doch gar nichts entscheiden!“.

Er war sehr überrascht als ich darauf spontan sagte: „Das sehe ich ab ganz anders und finde Sie sind der erste Entscheider vor Ort!“ Er schaute mich stutzig und noch viel überraschter als ich noch ergänzte: „Zudem sind Sie nicht ein kleines Rädchen im System, sondern ein bestimmtes, wichtiges Rädchen im System!“

Ich erklärte Ihm er solle sich ein Uhrwerk vorstellen und fragte Ihn was wohl passieren würde, wenn ein Rädchen in der Uhr fehlen würde.

Er sagte sofort: „Die Uhr geht nicht mehr!“ „Richtig!“ sagte ich „und was passiert, wenn Sie nicht mehr da sind, wo Sie jetzt sind?“

„Dann kommt ein anderer!“ – „Ok“ erwiderte ich, „das kann natürlich auch sein, aber bleiben wir bei dem Beispiel mit der Uhr“ – „Die Maschine steht!“ sagte er.

„Genau und genau deswegen sind Sie ein ganz bestimmtes, wichtiges Rädchen hier im Produktionssystem, damit das möglichst nicht passiert!“

Er nickte und man sah allein schon an seiner veränderten Körperhaltung, dass seine Wertschätzung sich selbst gegenüber positiv verändert hat.

Wir unterhielten uns weiter und es kam heraus, dass er noch nie gefragt wurde hier etwas anders zu machen, dabei habe er schon die eine oder andere Idee…und es sprudelte nur so aus Ihm heraus.

Dabei erklärte ich Ihm das es besonders wichtig sei nicht nur im System zu arbeiten, sondern auch am System und dazu gehört vor allem das direkte Arbeitsumfeld, welches er in Bezug auf Sicherheit, Ordnung & Sauberkeit als erste Instanz mitgestalten und verändern kann.

Genau hier liegt oft der fehlende Denkansatz. Die meisten Führungskräfte auf dem Shopfloor vergessen die Wertschätzung der Mitarbeiter und die aktive Einbindung in Entscheidungsprozesse unmittelbar am Arbeitsplatz.

Die Eigeninitiative der Mitarbeiter wird häufig durch die Führung verhindert, so dass es vielen überhaupt nicht in den Sinn kommt die Mitarbeiter bewusst einzubinden, damit Sie das Gefühl haben mitzugestalten. Folglich sind die Mitarbeiter in einem Abarbeitungsmodus gefangen, der schließlich das Gegenteil bewirkt und die Optimierungskreativität vernebelt.

Aus Wertschätzung wird Wertschöpfung und jeder Mitarbeiter ist Teil des Erfolges, auch wenn Sie im übertragenen Sinne nur zwei Knöpfe drücken, kann immer noch die Frage gestellt werden, welcher Knopf muss zuerst gedrückt werden, damit alles gut läuft.

Aus meiner Sicht ist das eine kontinuierliche Führungsroutine, die Mitarbeiter dazu zu motivieren und zu ereifern mitzugestalten.

Jetzt überlegen Sie mal selbst, sind Sie nur eine Gestalt im System oder sind Sie ein Gestalter am System?

Neulich beim Kunden… 

 …war in einem Reviewmeeting mit mehreren Teamleitern und wir gingen gemeinsam, die für den letzten Zyklus terminierten  Optimierungen verschiedener Produktionsprozessschritte durch.

Dabei bestätigte sich durch das eine oder andere Experiment, dass nicht alle angedachten Prozessänderungen zum gewünschten Erfolg geführt haben und bei der Vorstellung der Negativ-Erfahrungen wurde einer der Teamleiter verbal auffällig durch den immer wiederkehrenden Hinweis „Das habe ich immer schon gesagt!“.

Das kam im gesamten Team nicht gut an und wurde sogar beim wiederholten Male gekontert mit der Aussage: „Wenn Du das doch schon alles gewusst hast, warum haben wir die Experimente denn dann überhaupt durchgeführt?“ Und wieder folgte, habe ich doch immer schon gesagt. Das klang nach „self-fulfilling prophecy“.

Komischerweise waren mehr Experimente, die nicht zum Ziel geführt haben, bei dem einen Teamleiter, der schon immer gesagt hat, dass das nichts bringt, als bei den anderen Teamleitern. Vor allem auch Optimierungen, die bei den anderen zur Verbesserung geführt haben, haben bei dem einen Teamleiter nicht dazu geführt. Komisch dachte ich!

Dem wollte ich auf den Grund gehen und hinterfragte Ihn nach dem Meeting unter 4-Augen:

„Wie ist es Ihnen gelungen Ihre Vorhersage zu erfüllen?“ Er fragte zurück“ Welche Vorhersage?“ „Na Sie haben doch schon immer gesagt, dass die Prozessoptimierungen nichts bringen!“

„Ja, hat sich doch bestätigt“ erwiderte er. Ich schwenkte um auf eine andere Frage „Was glauben Sie führt zum Erfolg?“. Er antwortet spontan „Keine Ahnung“. „Ok“ sagte ich, „dann wissen Sie es nicht?“ „Nein!“ sagte er. „Aber wie konnten Sie wissen, dass die Experimente nicht zu Verbesserungen führen?“

Er stottert kurz und lenkte etwas entgegenkommend ein mit den Worten „war so ein Gefühl!“.

„Ein Gefühl?“ fragte ich und er ergänzte „Ich war nicht überzeugt davon, dass mein Team das hinbekommt!“ Ups, damit hatte ich nicht gerechnet.

Es fehlte also eindeutig das Vertrauen in das eigene Team die Experimente auch zielgerichtet durchzuführen, es steckte aber wohl noch mehr dahinter, daher erläuterte ich Ihm folgenden Gedankenansatz: „Diejenigen, die jemanden etwas zutrauen, werden daraus etwas lernen!“ Der Teamleiter war stutzig und fragte nach. „Aber was soll man daraus lernen, wenn man denkt, dass es nicht gelingt“.

Aha, dachte ich, hier steckt also der Hase im Pfeffer. „Genau hier ist das Hindernis“ erwiderte ich. „Ihr Denkansatz führt dazu“ – hier steckt übrigens das Wort Führen drin – „dass Ihr Team der Mut fehlt auch schwierige Hindernisse bzw. Leistungshürden zu meistern. Durch Ihre negative Vorhersage des Scheiterns und die damit einhergehende Assoziation des Nicht-Vertrauens in Ihr Team, wird es auch scheitern, obwohl es gelingen kann, wie bei anderen Teamleiter-Kollegen zu sehen ist!“ Der Teamleiter kratzte sich am Kopf und nickte: „Ja“ sagte er leise „Sie meinen also ich sollte dem Team gut zureden, auch wenn es schief geht!“

„Ja, jetzt haben Sie es!“ antwortete ich „es sind im Rahmen von Optimierungsaktivitäten Experimente auch dafür da, dass diese nicht zum Ziel führen. Das sollten wir im Team immer als Erfolg verzeichnen!“ „Aber, wenn es nicht zum Ziel führt, wie kann das ein Erfolg sein? Fragte er noch einmal nach. „Ganz einfach anders darüber denken, Misserfolge sind auch Erfolge und zwar Lernerfolge wie es nicht funktionieren kann.“

Hier spielt die Ansprache im Team eine essentielle Rolle, um Mut dafür aufzubauen auch schwierige Dinge systematisch anzugehen. Mut erachte als einen der wichtigsten agilen Werte, um sich überhaupt neuen Herausforderungen zu stellen. Diejenigen, die sich trauen neue Wege einzuschlagen, werde auch entsprechend früh neue Erfahrungen machen und in der Lage sein daraus zu lernen. Dahinter steckt das Prinzip des schnellen Scheiterns und der Ansatz nicht Meinungen zu vertreten sondern Hypothesen aufzustellen und Erkenntnisse zu gewinnen!

Wie war das Zitat im Film „Club der toten Dichter“: Es waren zwei Wege zu gehen und ich nahm den Weg der weniger begangen war!