In dieser Episode lasse ich Sie teilhaben an der Erkenntnis eines Vorstandes, dass es mehr Sinn macht Entwicklungsdrang zu erzeugen, anstatt Entwicklungsdruck auszuüben. Schauen Sie auch im Uhrzeigersinn auf die Entwicklung Ihrer Teams und nicht entgegen dem Uhrzeigersinn immer nur auf das Ergebnis – hören Sie selbst und bilden sich Ihren Denkansatz neu!?

Neulich beim Kunden… 

…war ich in einem 4-Augen-Gespräch mit einem Vorstand eines mittelständigen Unternehmens. Er lud mich ein zu einem Kurzreport, um den Status des gemeinsamen Entwicklungsprojekts zu erörtern.

Er viel sofort mit der Tür ins Haus und startete das Gespräch mit den Worten: „Und haben Sie meine Leute gut gepuscht?“

Mit blieb mein erster Gedanke (Das ist doch Ihr Ding!) zum Glück im Hals stecken, und antwortete: „Ich nehme wahr, dass die Teams alle gut verstanden haben, um was es geht und alle uneingeschränkt mitmachen!“

Mir war bei der Aussage schon klar, dass diese dem Vorstand nicht ausreicht daher war seine nächste Frage nicht unerwartet. „Wenn alle zu gut mitmachen, dann haben Sie doch bestimmt schon Einspareffekte erzielt, oder?“

Ich antwortete etwas defensiv, da das Projekt ja erst 4 Wochen alt war mit „Gewissenmaßen schon, mit der Prämisse, dass bestimmte Optimierungsansätze noch reifen und schließlich in die Umsetzung kommen müssen!“.

Er reagierte sofort: „Und wie hoch liegt das Potenzial nun?“.

Ich sagte Ihm endlich die Zahlen und erläuterte dazu, dass diese teils noch auf Hypothesen und bestimmten Annahmen beruhen, die noch zu verifizieren sind.

Seine nächste Bemerkung war erneut, wie erwartet, puschi „Das ist aber noch ganz schön weit weg vom Ziel! Das geht mir nicht schnell genug!“

Und genau diese Aussage war meine Chance die Bemerkung des Vorstandes zu hinterfragen, da er ja gerade keine Frage mehr stellte sondern ein Statement zum besten gab, was ganz typisch immer wieder eine extreme Form der Ungeduld ausdrückt und sich nicht, ich betone nicht positiv auf Teams auswirkt!

Meine Reaktion war spontan: „Wie kommen Sie darauf, dass das Ziel noch so weit weg ist und wie schnell soll das Ihrer Meinung nach denn gehen?“.

Die Fragen hatte er nicht erwartet und er antwortet fast schon etwas flapsig „Ja die Zahlen die Sie mir gerade mitgeteilt haben sind doch noch deutlich unter den Zielwerten und – ja ich weiß auch nicht wie schnell das zu schaffen ist!“

„Aber es könnt doch morgen oder nächste Woche ganz anders sein, meinen Sie nicht auch?“, führte ich weiter aus.

„Ja schon“, sagte er „aber dafür sind Sie doch da, damit das schneller geht und mehr Druck in die Teams kommt!“

Und genau jetzt war der Punkt gekommen meine Rolle als „Agile Coach“ im Rahmen des Entwicklungsprojektes noch einmal ganz klar herauszustellen. „Ich sehe meine Rolle nicht darin auf die Teams Druck auszuüben, sondern den Entwicklungsdrang zu steigern! „Entwicklungsdrang,“ betonte ich erneut, „anstatt Entwicklungsruck!“

„Und dazu brauche ich auch Sie und die anderen Führungskräfte, damit Sie mit Ihrer Managementunterstützung positiv dazu beitragen Prioritäten zu setzen, d.h. Sie müssen Ihr Prio-Management verbessern. Dadurch entsteht mehr Übersicht und mehr Fokus für die Teams auf das Wesentliche und schließlich entsteht so ein verbesserter Entwicklungsdrang!“

Er schaute noch etwas stirnrunzelig, während ich fortfuhr: „Durch den verbesserten Entwicklungsdrang steigern wir die Teammoral und Arbeitskultur und optimieren so u.a. die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Fachbereiche.“

Er fing an zu verstehen und erwähnte: „Das klingt nach einem langen Weg!“

„Ja!“ bestätigte ich „der evolutionäre Weg zur Agilität ist ein Marathon dessen Anstrengung sich vielfach lohnt! Wenn die Lösungen Ihrer Hindernisse schon alle bekannt wären, meinen Sie nicht Ihre Leute würde es nicht einfach tun?“

„ja schon und was bedeutet das jetzt?“ fragte er fast etwas schüchtern nach.

„Das bedeutet es gelingt Ihnen durch mehr Teamkultur die Entwicklungsthemen besser in verteilten Teams zu managen und in den Zielkorridor zu lenken und genau dadurch entsteht eine schnellere Umsetzung und schließlich eine Steigerung der Effizienz und Produktivität was sich auf eine Reduzierung der Risiken und Kosten auswirkt sowie auf eine gesteigerte Flexibilität!“

„Ok, ich habe es verstanden und was ist jetzt die Quintessenz vom Ganzen?“

Liebe Führungskräfte – schauen Sie bitte nicht immer nur auf das Ergebnis, d.h. gegen den Uhrzeigersinn, sondern setzen Sie Ihren Fokus mehr auf die Entwicklung Ihrer Teams nach dem agilen Grundsatz: Gute Führung erzeugt gute Teams und gute Teams erzeugen gute Produkte und Prozesse und das führt auch zu guten Ergebnissen!

Wenn Sie das Pferd immer von hinten aufzäumen, sehen Sie auch immer nur das was gerade dabei rauskommt und beurteilen dies subjektiv mit gut (also Zahlen hoch) oder schlecht (also Zahlen niedrig).

Sie konstruieren damit ein System, welches vom lösungsorientierten Weg ablenkt und verpassen dabei den systemischen Denkansatz „Was trage ich als Führungskraft dazu bei, dass es meinem Team besser gelingt die Hindernisse zu überwinden? Welche Kausalitäten im System hemmen die aktive, kooperative Kommunikation und fördern vertrauensvolle Beziehungsmuster, die mehr Leistungsfähigkeit hervorrufen?

Fazit: Unseren Bewertungen… führen zu unserem Verhalten…und das führt zu unseren Ergebnissen!